POR QUE EMPRESAS FALHAM AO INOVAR

Apesar de todos nós entendermos a importância de aprendermos com nossos erros, é muito mais inteligente e barato aprender com os erros dos outros, apesar de ser um pouco obvio o que acabo de dizer, parece ser um problema institucional não observar com atenção os competidores e seus erros, normalmente estamos apenas observando o que eles estão fazendo de bom, mas esquecemos de avaliar os motivos do que eles fizeram que falharam, e existem grandes lições nisso, principalmente quando evita que você e sua empresa rasguem dinheiro.

Em minha experiência no Vale do Silício onde tive oportunidade de prestar consultoria de inovação para empresas multinacionais, desde mudança cultural até a estruturação de uma Corporate Venture Capital, percebi a alta rotatividade de executivos de inovação e o tempo de vida destes projetos nas empresas, observei também algumas falhas sistêmicas que estes projetos tinham e a falta de dados e estrutura que o segmento de inovação corporativa tem, o que me levou a criar a plataforma do Innovation Intelligence, dentre outras iniciativas.

O objetivo deste capítulo é apontar as principais falhas no processo de inovação de empresas estabelecidas, dando exemplos práticos sobre o que acontece no dia a dia das empresas e por fim citar os principais tipos de projetos de inovação e o porquê deles falharem.

Se você é o responsável por inovação na sua empresa, acredite, vai ser muito melhor ler as seguintes páginas do que após um ano de projeto se encontrar em uma situação de falha anunciada.

O processo de inovação aberta é falho

Finalmente empresa decide iniciar o processo de inovação aberta, muito estimulada pelas notícias que lê nas mídias sociais, bem como os diversos casos de sucesso, ela também entende que sozinha não irá conseguir manter o ritmo de inovação necessária para se manter competitiva no presente e no futuro.

Um dos primeiro erros mais comuns é quanto ao ecossistema, muitas empresas tem algum tipo de amarra geográfica com soluções de startups, acreditam que só terão acesso ao ecossistema local de seu país, deixando de tirar proveito de soluções ao redor do mundo que poderiam ter um melhor encaixe para a necessidade da empresa, estas empresas fazem isto por que não tem conhecimento de plataformas de inovação como a do Innovation Intelligence que traz um portfólio de startups de todo o mundo para a empresa se engajar.

O resultado disto é a falta de opção de startups para se conectar e por consequência um pipeline de trabalho ruim, o que pode acarretar na extinção da área de inovação aberta, assim logo de início o projeto já tem data para o fim.

As soluções que são encontradas no decorrer deste primeiro erro são ainda mais custosas para a empresa, assim que os profissionais de inovação descobrem que o Google não vai encontrar as startups que eles precisam e percebem a dificuldade de ter informações organizadas sobre startups muitos deles ao invés de recorrer à soluções digitais como nossa plataforma, vão atrás de consultorias de inovação para realizar os famosos Screenings de Startup, onde a consultoria, por sua vez, vai ficar caçando startups para a corporação, poupando o tempo do gestor de inovação da empresa e se aproveitando de registros que ela mesma construiu ao longo de sua existência.

Este tipo de solução é muito cara e acaba acarretando em outros problemas. O mais evidente é o de que a consultoria, para economizar horas de trabalho irá apresentar o mesmo portfólio de soluções para você e para seus concorrentes, não importa o NDA que vocês assinarem, vai acontecer.

Outro ponto é que este processo fará com que você tenha um escopo muito reduzido, e conforme falamos anteriormente, você deixará de conhecer startups globais que poderiam representar um opção muito mais estável e menos custosa para seus problemas. A consultoria de inovação normalmente também tem interesse de organizar um “Pitch Day” e dentre outras ofertas In Company, que podem prejudicar a qualidade das informações.

O que eu observei destes pitch days é que a maioria é baseado em briefings que a empresa contratante entrega para a consultoria, e a partir disto é feita uma seleção de startups. O processo passa a ser muito frustrante para ambos os lados, para o consultor ele nunca vai entender do negócio como a empresa, isso gera ruído no processo de seleção de startups, para a empresa além do ruído que mencionamos ela ainda conta com poucas opções de oferta, pagando muito caro por apenas um projeto de Screening e tendo como resultado apenas 10 startups para ver no Pitch Day e selecionando um ou nenhuma muitas vezes.

O segundo erro mais comum é iniciar todo este processo sem ter uma estrutura de inteligência para inovação, ou seja, sem avaliar tendências de tecnologias para sua indústria, onde estão sendo alocados os investimentos em startups, como está a maturidade destas tecnologias para aplicação prática, o que seus concorrentes estão fazendo, quais segmentos da sua indústria realmente são os mais relevantes com startups, dentre muitas outras frentes que devem ser exploradas e alinhadas com os objetivos estratégicos da empresa.

O resultado deste erro são iniciativas míopes que não conseguem entregar a maior valor para a empresa, gastando recursos onde provavelmente não seria a melhor opção.

O que nos leva ao terceiro erro, a falta de engajamento e colaboração com outras áreas funcionais da empresa (finanças, marketing, jurídico, produção, etc...). Nós vamos discutir mais este assunto durante o livro, mas tenha em mente que quando nasce um projeto de inovação sem uma estrutura de engajamento e comunicação com as áreas funcionais da empresa, estas áreas não dão o correto valor ao projeto e focam mais em suas atividades cotidianas, que é o que paga o salário dos funcionários no fim do mês e abandonam o projeto de inovação.

No erro acima, a falta de um papel claro do CEO como um promotor da inovação e de líderes de inovação com seu mandato claro entre os departamentos da empresa, também faz com que a empresa perca engajamento no projeto, fazendo com que os projeto da empresa morram, ou não sejam implementados, pois a empresa não tem uma estrutura para absorver a inovação criada.

Um último erro esta relacionado ao risco de tomada de decisão. Devido ao fato da demora e dificuldade para se coletar informações sobre startups, o tipo de informação que é levada aos tomadores de decisão em sua maioria das vezes é rasa, não é clara, e não existe um caso de negócios que justifique a empresa investir recursos no projeto.

Este último erro é o que mata muitas ideias excelentes, que poderiam ter sido convertidas em oportunidades através da criação de casos de negócio, mas que foram descartadas por que o tomador de decisão não tinha a segurança mínima para seguir em frente.

E é assim que morre o departamento de Open Innovation, falta de informação, que gera gastos desnecessários e decisões ruins em uma estrutura que não tem processos para transformar ideias em oportunidades que após testadas consigam ser implementadas na empresa.

O principal objetivo deste livro é te dar estrutura para conseguir navegar neste “Vale da Morte” de inovação corporativa.

Principais tipos de projetos e por que eles falham

Com o objetivo de reduzir os efeitos da ruptura digital e, ao mesmo tempo, explorar novas oportunidades, as empresas costumam seguir alguma combinação das estratégias a seguir, vamos discutir cada uma delas e depois abordar o por que delas falharem.

Criação de unidades independentes de negócios:

Ao criar unidades independentes de negócios sem uma estrutura mínima de processos de inovação, colaboração, engajamento e implementação como comentamos acima, é uma receita pronta para a falha.

De largada, estas unidades não tem o contexto estratégico das decisões do board e vão despender esforços em iniciativas que não estão alinhadas, causando a morte da ideia. Na sequência vem a falta de apoio para as ideias boas. Por mais que estas unidades desenvolvam, testem e validem as ideias, os tomadores de decisão da empresa, por terem ficado muito distante durante todo o processo não estão convencidos da oportunidade que lhes é apresentada e não tem interesse em arriscar suas carreiras nisso.

A falta de apoio do CEO nesse tipo de situação, devido a falta de processos e estrutura, é também responsável pela falta de engajamento.

Por fim pela falta de sinergia com outras áreas funcionais da empresa, são trabalhadas muitas ideias que a empresa não tem capacidade para entregar, ou não tem um plano claro de parceiros para fazer a entrega.

Um bom exemplo disto é a Telefônica, a empresa espanhola criou a Telefônica Digital, cujo o time, correto em seu direcionamento, propôs iniciativas para combater o então emergente WhatsApp, investiu recursos em desenvolvimento de software, parceria com startups, e fez as provas de conceito necessárias.

Conforme esperado, no ano de 2011, estas ideias pareciam muito novas para a empresa de telefonia e não foram bem recebidas pela matriz da empresa na Espanha que não estava convencida de seu potencial e nem sabia se tinha potencial para entrega-lo ao mercado.

Desta forma após três anos de investimento, a Telefonia decidiu desativar sua unidade independente de inovação, pois simplesmente ela era muito “inovadora” para a e empresa, que não conseguia absorver o que estava sendo produzido na unidade digital.

Criar unidades independentes de inovação sem processos e estrutura, é como tentar puxar um transatlântico com um jet-ski, ele vai movimentar muito pouco a embarcação e gastar muita gasolina.

Experimentos Digitais:

Em experimentos digitais, temos a iniciativa da empresa de dar liberdade para que os funcionários testes iniciativas digitais, o que faz muito sentido dado o ambiente em que vivemos de mudanças e atualizações constantes. Esta jornada começa com alguns experimentos em Marketing onde é possível testar rapidamente muitas ferramentas de produtividade em mídias sociais por exemplo, o que acaba contagiando a empresa e logo todos estão tomando proveito destas iniciativas digitais em seus departamentos e regiões.

O grande problema destas iniciativas digitais é são gastos em inovação em processos que não estão alinhados com os grandes objetivos estratégicos da empresa, nenhuma destas iniciativas ira proteger a Blockbuster da chegada do Netflix por exemplo, além do mais, a criação de diversas destas iniciativas, separadamente, sem ter um processo, roadmap e estrutura de inovação para tal, terá como output diversas soluções que não conversam entre si, e que não são escaláveis para a empresa, não gerando nenhum benefício estratégico e nem operacional, apenas frustração, pois ao perceber que as arquiteturas de tecnologia não são compatíveis, a empresa irá abortar os experimentos digitais trazendo a impressão que inovação não funciona, trazendo apenas um sucesso no curto prazo.

Uma empresa que fez isso foi a Henkel, que chegou a ter 150 iniciativas digitais e não conseguiu colher o fruto de praticamente nenhuma, devido a falta de sinergia e estrutura para Open Innovation na corporação.

Tecnologias para reduzir custos e melhorar eficiência:

Neste caso, os processos são digitalizados e otimizados para minimizar a sobreposição e aumentar a eficiência. Muitas das tarefas internas são reestruturadas, reduzindo assim os custos de mão de obra.

Todas as empresas devem ter estes objetivos, porém se você focar somente nesta estratégia você esta deixando implícito que a tecnologia não irá mudar seu negócio fundamentalmente, você esta assumindo que bancos por exemplo vão continuar operando da mesma maneira que antes das fintechs existirem.

Normalmente estas iniciativas atuam como um Band-Aid para problemas muito mais profundos.

Outposts em Polos de Inovação

Esta é uma iniciativa extremamente cara para a empresa, muitas vezes envolve expatriar executivos em nível de diretoria para o Vale do Silício (que no momento que escrevo o artigo tem o aluguel de apartamento mais caro dos Estados Unidos e os salários mais competitivos do planeta) para que eles possam se engajar com o ecossistema de inovação e usar de sua influência para implementar tais projetos.

Fazem isso na esperança de que o ecossistema empreendedor, quase que por osmose, entre na empresa e acenda a chama da transformação digital na corporação.

Não serei repetitivo, mas para este ponto também vale tudo o que foi mencionado no item unidades independentes, e adicionado aos pontos mencionados neste item pode incluir programas com aceleradoras da região.

As mais famosas cobram cerca de $300k usd/ano para programas corporativos, que sem a estrutura e processos necessários, o único resultado real que se observa destas iniciativas é o logo da corporação na parede da aceleradora, e a corporação com o logo da aceleradora em seu escritório fazendo propaganda gratuita.

Viagens de tomadores de decisão para “Transformação Cultural” e “Pitch Internacional de Startups” onde em ambos os casos existem passagens de classe executiva, hotéis cinco estrelas e muitos restaurantes envolvidos que caso não haja uma estrutura por traz irá terminar em turismo tecnológico e conversas com muitas promessas e que irão perder o tempo das startups aqui.

Resumindo, muito dinheiro jogado fora e pouco resultado em inovação estratégica. O tempo de vida aqui no Vale do Silício que estes projetos sem fundamentação duram, é de 3 anos.

Escrevo este livro com o objetivo de que ao invés de gastar rios de dinheiro em qualquer uma das iniciativas ou combinação delas acima, o leitor consiga estruturar um processo em sua empresa que faça que a estratégia de inovação esteja enraizada no DNA da empresa, fazendo com que ela faça parte do cotidiano de decisões e não seja tratada como um exercício separado do core das atividades.

Desta forma, quando sua empresa iniciar processos de inovação os fará com consciência, com apoio dos tomadores de decisão e de áreas funcionais, com um processo estruturado, com risco mensuráveis e sem desperdiçar dinheiro.

É incrível como empresas gastam dinheiro com escritórios ao “estilo de startup” com paredes de escalada, vídeo game, comida a vontade, etc..., ou ainda trazem os principais executivos para turismo tecnológico e não tem um projeto de implementação de inovação real.

Esse tipo de dinheiro é gasto, somente quando você sabe onde e como vai fazer inovação.